레고(LEGO), 질문의 수준이 회사의 성장을 결정한다

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사진캡처 : 레고 www.lego.com​

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질문의 수준이 회사의 성장을 결정한다.

2014-11-28

질문하는 수준이나 내용을 보면 그 사람의 수준이 결정됩니다. 경영문제에 대한 질문도 마찬가지입니다. 내 일에 대하여 어떤 문제를 제기합니까? 조선일보 2014.11.14.보도된 레고사례를 보면

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전통의 완구 회사 레고(LEGO)는 1990년대 들어 점차 빛을 잃어가고 있었다. 어린이 고객들은 레고보다 비디오게임기에 더 몰두하는 것처럼 보였다. 레고는 '아이들은 이제 전원만 켜면 바로 즐거움을 느낄 수 있는 장난감을 더 좋아한다'고 분석하고, 비디오게임 시장에 뛰어들었다. 또 조립하지 않고도 바로 가지고 놀 수 있는 쉬운 장난감을 많이 만들었다. 그런데 결과는 참담했다. 2004년 레고는 사상 최대 규모 적자를 냈다.

무너져가던 레고의 구세주는 덴마크의 한 컨설팅 회사였다. 레고가 원래 붙잡고 있던 질문은 '아이들은 어떤 장난감을 좋아할까?'였다. 그런데 그 컨설팅 회사 조언을 받아들여 이 질문을 '아이들에게 놀이의 역할은 무엇인가?'로 바꿔 봤다. 그리고 이를 알아보기 위해 컨설팅 회사와 공동으로 LA, 뉴욕, 시카고, 뮌헨, 함부르크에 사는 가정에 조사팀을 파견했다. 이들은 몇 달에 걸쳐 아이들을 따라다니면서 노는 모습을 촬영하고, 심층 인터뷰를 했다.

조사팀이 발견한 건 예상과 달랐다. 아이들은 즉각적인 쾌락도 좋아하지만, 오랜 시간을 투자해 어려운 기술을 익히고 이를 자랑하는 것에도 큰 즐거움을 느꼈다. 독일에 사는 11세 소년이 가장 아끼는 물건이라면서 보여준 낡아 빠진 신발이 그 증거 중 하나였다. 신발 옆구리와 바닥에 가득한 상처는 소년이 스케이트보드 기술을 완전히 습득했다는 걸 의미했다.

레고는 오히려 더 어려운 제품을 만들기로 했다. 조립하는 시간은 오래 걸리지만, 더 근사한 모양을 만들어 낼 수 있도록 레고 블록 개수가 1000개가 넘는 제품을 더 많이 개발했다.

위기의 레고를 구했던 컨설팅 회사는 '레드 어소시에이츠(Red Associates).' 공동 창립자 미켈 라스무센(Rasmussen)씨를 덴마크 본사에서 만났다.

"레고가 보이지 않던 문제의 원인을 찾을 수 있었던 것은 회사의 핵심 질문을 '어떤 장난감을 좋아하는가'에서 '아이들은 왜 노는가'로 바꿔 규정한 덕분입니다. 이 질문은 전통적인 비즈니스 질문이 아닙니다. 오히려 인문학, 그중에도 현상학적인 질문입니다.

현상학의 거장인 하이데거는 '사람들을 이해하길 바란다면, 그 사람들의 눈이 돼서 그들이 사는 세계를 경험하며 그들의 시각으로 봐야 한다'고 말했습니다. 즉, 직접 고객의 삶에 파고들어서 생활 방식을 파악하고 원하는 것이 무엇인지 알아차려야 한다는 것입니다. 그러면 문제가 보이고, 해결책도 찾을 수 있습니다."

레드 어소시에이츠는 컨설팅 회사로는 독특하게도 인문학적 접근으로 문제를 풀어가는 회사다. 온갖 수치를 분석하거나, 포커스 그룹 인터뷰를 하는 대신, 소비자의 집이나 직장에 직접 찾아가 짧게는 몇 주, 길게는 몇 달 동안 삶을 관찰한다. 아침 출근길부터 따라다니고, 같이 점심을 먹고, 직장 동료를 인터뷰하는 식이다.

"정말 인간이 숫자와 데이터로 전체를 설명할 수 있는 존재라고 생각하시나요? 저는 아니라고 생각합니다. 숫자로 나타난 정보는 사람의 부분일 뿐, 아무리 이를 조합한다고 해도 완벽한 한 사람을 만들어 낼 수 없기 때문입니다. 그런데 회사는 커지면 커질수록 고객을 이해한다면서 각종 숫자와 데이터에 몰두하게 됩니다. 정작 고객은 만나지 않으면서 숫자와 데이터에 의지해 고객을 추측하려고 합니다. 경영자는 고객 대신 다른 경영자들을 만납니다. 그들만의 리그가 생기죠. 이 사람들이 나누는 대화를 잘 들어보세요. 놀랍게도, 어떤 시점부터는 더 이상 사람들이 하는 말을 하지 않습니다(전문용어로만 대화한다는 의미). 이건 무언가가 잘못돼가고 있다는 신호입니다."

그는 고객의 삶에 파고든 다른 사례로 삼성전자를 꼽았다. "2000년대 중반 삼성전자의 TV 부문 임원들은 완전히 헤매고 있었습니다. 온갖 최신 기술을 반영한 TV를 만들었는데, 잘 안 팔렸거든요. 당시 삼성 TV의 외관은 소니를 비롯한 타사 제품들과 흡사했습니다. 온갖 기술력을 자랑하는 스티커가 덕지덕지 붙어 있고, 다른 제품과 비슷한 영상을 틀었죠. 그런데 바로 이게 문제였습니다. 소비자들은 끝도 없는 공학 발전의 퍼레이드에 싫증을 느끼고 있었던 겁니다.

그래서 저희는 접근 방식을 달리했습니다. '어떻게 하면 TV를 많이 팔 수 있을까?'라는 질문을 '가정에서 TV라는 현상은 무엇을 의미할까?'로 바꿨습니다. 그리고 고객들이 TV를 어떻게 생각하는지 관찰했습니다. 사람들은 TV를 거실에 둡니다. TV를 살 때는 항상 여성들의 의견이 반영됐고, 소비자들 사이에서는 TV 디자인이 예쁘지 않다는 불만도 있었습니다. 소비자들은 몇 년 지나도 괜찮은 디자인의 물건을 집에 두고 싶어 합니다. 여기에는 TV도 당연히 포함됩니다. 연구팀은 깨달음을 얻었습니다. 'TV도 가구의 일종'이라는 겁니다.

삼성전자는 TV 디자인 자체를 바꿨습니다. 딱딱한 상자 디자인을 버리고, 유선형 디자인을 채택했습니다. 스크린은 평평하게 만들었습니다. 그렇게 나온 제품이 바로 '보르도 TV'입니다."

이 같은 '하이데거식' 경영이 등장한 배경에 대해 김경준 딜로이트컨설팅 코리아 대표는 "지금이 '변곡점'이기 때문"이라면서 "기존 트렌드가 계속 이어질 때는 방향이 보이니까 변화의 움직임이 없지만, 트렌드가 종횡무진하는 시기에는 솔루션이 빅데이터로 갔다가 인문학으로 빠지는 등 다각화되는 것"이라고 분석했다.

윤형준 기자

= 시 사 점 =

본질적인 의구심속에 좋은 질문이 나온다.

 

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