3M, 맥나이트 정신(McKnight Management Philosophy), 혁신기업

 

​사진캡처 : 3M, 한국쓰리엠 www.3m.com/3M/ko_KR/company-kr

혁신기업, ​

3M Science. Applied to Life.™ | 한국쓰리엠

www.3m.com

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세계 1등을 100년 동안 하게 만드는 시스템

2015-10-05

10년 전 등장한 아이폰은 인간의 삶을 송두리째 바꿔놨다. 이후 애플은 명실상부한 21세기 최고의 '혁신기업'으로 통하고 있다. 애플만큼 화끈하지는 않지만 '조용한' 혁신을 통해 100년 넘게 인간의 삶을 서서히 진화시키고 있는 기업이 있다. 바로 1902년 미국 미네소타에서 탄생한 '3M'이 그 주인공이다. 이 기업은 우리에겐 테이프, 수세미, 포스트잇으로 친숙하다. 그런데 사실 3M은 우리 삶 곳곳에 존재한다. 3M의 부직포는 자동차 문 속에 들어가 소음을 줄이고, 3M의 필름은 TV모니터로 들어가 색을 더욱 또렷하게 한다.

장수기업 3M이 말하는 '혁신'은 무엇일까. 매일경제는 최근 방한한 미국 미네소타 소재 3M본사의 수석부회장을 서울 여의도 한국쓰리엠에서 만나 그들이 말하는 혁신에 대해 들었다. 3M 역사상 최초의 한국인 수석부회장 신학철 씨(58)였기에 가능한 일이었다. "혁신이 왜 기업에 중요한가"란 질문에 그는 "혁신이 없으면 기업은 존재할 이유가 없다"고 단언하며 인터뷰를 시작했다.

―혁신이 왜 중요한가.

▷기본적으로 기업은 고객을 위한 가치를 창출하는 집단이다. 가치 창출을 해야만 이익 창출이 되는 것이다. 기술뿐만이 아니고 기존에 없던 방식으로 고객들 삶의 질을 높여줄 수 있기 위해선 혁신이 필요하다. 혁신 없이는 가치 창출이 될 수 없고, 가치 창출을 못하면 기업이 존재할 수 없다. 혁신을 못한다면 기업은 도태되고 머지않아 사라질 것이다.

―3M의 혁신 비결은 무엇인가.

▷우리가 혁신적인 기술을 가진 회사로 알려져 있지만 사실 3M은 마케팅 회사다. 기술을 상용화할 수 있어야 한다. 3M의 보이지 않는 이면 중 하나는 임직원 모두가 사람이 사는 모습, 인류가 살아가는 방식 등을 세계 도처에서 지속적으로 관찰한다는 것이다. 이런 문제를 고민하는 시간이 과학기술에 쏟는 시간보다 많다. 그 속에서 인류의 문제를 해결할 수 있는 방식과 수단을 만들어낸다다. 이런 분위기는 수십 년간 프로세스를 통해 형성됐다.

―그 프로세스가 뭔가.

▷지위고하를 막론하고 아이디어와 창의력을 중시하는 기업 문화다. 3M은 파일럿 시스템이 잘 구축돼 있다. 어떤 아이디어가 있으면 소규모 예산을 줘서 시험을 해보는 것이다. 시험을 하면 여러 가지 데이터가 나온다. 생각지 못했던 부분, 미처 몰랐던 부분이 많이 나타난다.

―기술력 측면에선 특출난 게 없다는 것인가.

▷아니다. 누구도 따라오기 어려운 강점이 있다. 혁신을 하려면 기본기술이 있어야 한다. 3M에선 테크놀로지 플랫폼이라고 부르는데, 하나의 기본 기술만 수십 년간 연구하는 팀이 있다. 예를 들어 세라믹을 연구하는 팀은 상용화엔 신경을 쓰지 않고 세라믹 원천 기술만 끊임없이 최첨단으로 개발한다. 그러다보니 세라믹 기술력만큼은 다른 기업보다 5~10년 앞서가기 때문에 시대를 선도할 수 있다. 부직포만 연구하는 팀도 있다. 3M에는 이렇게 한 가지 기술만 연구하는 팀이 46개에 이른다. 이곳에서 일어나는 일들을 '기술혁신'이라 부를 수 있다.

―상용화를 강조하지 않았나.

▷원천기술만 있다고 혁신기업이 될 순 없다. 원천기술을 갖고 자동차회사와 항공사 등 고객을 찾아가서 어떻게 접목시킬지 머리를 맞댄다. 이를 '고객혁신'이라 부르자. 우리는 보잉사와 10년 전부터 계속 일을 해오고 있다. 함께 비행기 성능을 높일 수 있는 솔루션을 고민하고 해결책을 내놓고 있다. 3M은 소음문제도 20~30년 전부터 연구하고 있었는데 이 기술력을 갖고 자동차회사를 찾아가 자동차 소음을 줄이는 솔루션을 고민한다. 고객혁신과 기술혁신이 동시에 이뤄져야 진정한 혁신기업이 될 수 있다.

―한국기업 중 혁신기업이 있나.

▷한국기업이 경이적인 일들을 하고 있는 것은 사실이다. 그런데 지속가능성 측면에선 취약점이 있지 않나 싶다. 세계 시장에서 고객들의 니즈를 어느 정도 읽어낼 수 있고, 어느 정도로 새로운 제품을 개발할 수 있느냐는 아직 의문이다.

―지속 가능성이라면.

▷기술혁신과 고객혁신을 동시에 해야하는 것도 중요하지만 지속적으로 일어날 수 있게 해야 한다. 5년 하다가 안 하고, 10년 하다가 환경이 바뀌었다고 포기해 버리면 혁신적인 회사라고 보기 어렵다. 3M은 100년 넘게 지속되면서 대외적인 상황이 안 좋을 때, 위기가 닥쳤을때도 끊임없이 혁신할 수 있는 노하우를 갖추고 있다.

―어떻게 증명할 수 있나

▷3M에는 NPVI(New Product Vitality Index)라는 개념이 있다. 지난 5년 안에 출시된 신제품이 전체 매출에서 차지하는 비중을 뜻한다. 3M은 지금까지 아무리 경제가 어렵고 기업이 힘들어도 그 수치가 34% 이하로 떨어진 적이 없다. 최근엔 지속적으로 올라가고 있고, 지난해엔 40%에 달했다. 올해는 41%로 예상한다.

―3M의 혁신은 무엇인가.

▷창의성은 존재하지 않는 것을 만들어내는 능력이다. 3M의 대표적인 상품인 포스트잇은 사실 그 제품이 나오기 전엔 아무도 필요성을 몰랐다. 그런 것이 존재하지도 않으니까 필요성도 몰랐던 것이다. 그런 것을 찾아내는 것이 혁신이라고 본다. 고객들도 잘 모르는 니즈를 찾아내는 부분은 경쟁도 없는 것이고, 한번 시장을 만들면 경쟁자들이 따라오기 위해선 10~20년이 걸린다.

―창의성은 어떻게 키우나.

▷관찰에서 시작한다. 관찰 없이는 혁신이 불가능하다. 사람이 살아가는 방식, 고객사가 제품을 만드는 방식, 우리가 환경에 적응해가는 방식 등 모든 문제를 관찰하는 것이다. 그 속에서 해결책을 찾아내는 것이고, 고객들도 모르던 니즈를 찾아내면 향후 먹거리는 크게 걱정할 것이 없다. 기존의 틀 속에서 바라본다면 할 게 없을 것이고, 다른 관점에서 보면 틈새가 보일 것이다. 알리바바도, 델컴퓨터도 모두 간단한 상상에서 시작했다.

―관찰이 얼마나 중요한가.

▷관찰하면 가치를 높일 수 있는 기회가 무궁무진해진다. 40년 전에 강남은 진흙밭이었는데 지금보면 그 곳은 당시 어마어마한 기회가 있었던 곳이었다. 40년 뒤에 사람들이 지금 서울을 보면 또다시 '엄청난 기회가 있었구나'란 말을 할 것이다. 근데 지금 우리는 보지 못한다. 기존의 시각, 훈련된 시각으로만 보기 때문이다. 먹거리를 찾는 훈련의 중점은 관찰력이다. 살아가는 방법, 대기오염, 물 부족 모두 우리에겐 기회다.

―3M은 관찰력이 좋은 사람을 뽑는 것인가.

▷물론 기본 자질이 있는 사람을 뽑는다. 그런데 뽑은 사람들이 얼마나 특별한 사람들이겠는가. 중요한 것은 혁신이 일어날 수 있는 토양을 만드는 것이다. 관찰할 수 있는 문화·환경을 기업이 제공해주는 것이다. 그 역할은 경영자가 해야 한다.

―경영자는 뭘 해야 하나.

▷무엇보다 인내심이 있어야 한다. 조직은 모든 아이디어가 밑에서 올라오면 위에서 끊도록 돼 있다. 대부분의 의사결정 방식은 개인에게 창의성을 주는 것이 아니고, 위에서 내려오는 식이다. 이것을 역으로 본다면 여러가지 아이디어는 무질서한 상태에서 나온다는 것이다. 이런 상태에서 다양한 아이디어가 나올 수 있게 한 다음 룰을 정해 우선순위를 정해야 한다. 아무리 말단 사원의 아이디어라도 룰에 따른 평가에서 앞선다면 펀딩을 쉽게 받을 수 있게 해야 한다.

―한국 기업문화에선 힘들 것 같은데.

▷신입사원이 관찰을 열심히 해서 아이디어를 만들어 과장님이나 차장님에게 보고를 한다. 근데 상사에게 "말도 안 되는 소리"란 말을 듣는다. 이런 말을 한 번만 듣는다면 그다음부터 모든 직원들은 조직의 의도를 읽는다. 나에게 주어진 일만 해야겠다고 생각한다.

―3M은 다른가.

▷3M에는 '맥나이트 정신(McKnight Management Philosophy)'이란 것이 있다. 1943년에 나온 것인데 이 원칙이 혁신기업이 되는 토대가 됐다. 매니저가 직원들의 아이디어를 죽이면 안 된다는 것이다. 모두가 자기 원하는 방식대로 일하고 싶어하고 그래야만 좋은 결과가 나온다. 매니저는 큰 범위만 정해놓고 그 안에서 직원들이 자기방식대로 일할 수 있도록 해줘야 한다. 이것도 결국 인내심이 중요하다. 만약 직원들의 아이디어를 쳐내는 상사라면 매니저로서 자격이 없다. 3M은 직원들의 아이디어를 잘라내는 매니저는 그 사람 먼저 자르기 때문에 매니저 이상 지위에서 살아남기 어렵다.

―누가 봐도 별로인 아이디어도 있지 않는가.

▷3M엔 "아이디어가 없는 것이 나쁜 아이디어(No Idea is Bad Idea)"란 말이 있다. 어떤 아이디어든 나쁜 아이디어는 없다. 나중에 펀딩을 받을 수 있을지 없을지는 모르겠지만 나쁜 아이디어는 없다. 아이디어 자체는 격려해야지 쳐내면 안 된다. 그런 문화가 5년, 10년 반복되다보면 기업 내에선 엄청난 일이 발생할 것이다.

윤진호 기자 [매경 2015.10.2]

= 시 사 점 =

세계 1등을 할수 밖에 없는 시스템이 작동한다. 결과는 시스템을 넘어설 수 없다.