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GE와 현대카드의 단순화 사례

2014-11-14

GE는 제프리 이멜트 회장 주도 아래 ‘단순화’에 전력투구하고 있습니다. 이를 조선일보 2014.6.21.보도했는데 그 내용 중 일부를 보면

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2012년부터 매년 두 차례 모든 업무 분야를 대상으로 정성적 평가와 정량적 평가로 조직의 단순화 성과를 지수로 측정하는데, 이멜트 회장은 각 조직장과 세계 각국 현지 CEO들에게 매년 점수를 10%씩 향상할 것을 주문했다. 현지 CEO는 가장 간소화가 필요한 주제 하나를 직접 골라 스스로 개선해 나가도록 독려하고 있다. 성과급에도 단순화 달성 정도가 연동한다. 조직장이나 현지 CEO가 일정 인원 이상의 모임을 가질 때는 반드시 단순화 문제도 거론하도록 한다.

GE 계열사인 GE캐피탈의 경우, ‘단순화’ 운동을 통해 보고서 수를 대폭 줄였다. 위험 관리 보고서는 43%, 영업 보고서는 33%, 운영 보고서는 67%를 감축한 것이다.

GE는 또 임직원에게 단순화를 각인시키기 위해 스크린세이버, 포스터, 엘리베이터 내 동영상 등을 통해 단순화의 필요성과 모범 사례를 지속적으로 전파하는 중이다. 웹사이트에 직원 누구나 제안을 올릴 수 있게 하고, 우수 제안자의 얼굴과 이름을 게시한다.

이같은 노력은 실질적인 업무 개선 효과로 나타나 GE캐피탈의 경우 2013년에 측정한 업무 효율성 관련 7개 사내 임직원 설문조사 점수가 전년 대비 3~7점 개선됐다. 지난해 GE 가전부문에서 새로 개발한 양문형 냉장고 역시 단순화 운동의 산물이다. 의사 결정 단계를 줄여 통상 2년 이상 걸리던 신제품 개발 기간을 1년으로 단축했고, 고객이 진짜 바라는 것을 파악해 반영하면서도 제품을 최대한 단순화했다. 헬스케어 부문에서는 환자가 조직 검사가 필요할 때 용도에 따라 매번 새로 채취하던 관행을 한번 조직을 채취하면 여러 용도로 활용할 수 있는 신기술을 개발했다. 단순화라는 사고에 천착하면서 나온 성과라는 설명이다.

GE는 단순화의 추진력을 잃지 않기 위해서는 기업 문화로 뿌리 내려야 한다고 보고 있다. 직원들을 설득하기 위한 논리의 하나가 파레토 법칙이다. 20%의 투입(시간· 자원·노력)이 80%의 산출(결과·보상)을 낳는다는 것이다. 이를테면 전체 제품의 20%가 매출의 80%를 차지한다. 그만큼 중요한 것을 선택해 집중하는 단순화가 중요하다는 의미다.

GE는 단순화 운동을 효과적으로 실행하기 위해서는 위에서 아래로 전달하는 하향(top-down) 방식으로는 구호나 명령에 그칠 수밖에 없다고 보고, 아래로부터 임직원들 의견을 모아 세부 과제를 만들어 실행하는 상향(bottom-up) 방식을 함께 적용했다. 현대카드도 마찬가지다.

정태영 사장은 “단순화는 한번 하고 마는 구호나 정신운동이 아니라 회사의 경쟁력을 유지하기 위한 매우 중요한 사안”이라면서 “회사 구조, 의사 결정 과정, 조직 정비, 효과는 작은데 손이 많이 가는 롱테일(long tail) 업무 정리, 보고서와 협조 부서, 회의 숫자와 횟수 줄이기 등 일상적 사안을 총망라한다”고 말했다.

제품도 단순화 대상에 포함됐다. 신용카드 고객에게 제공되는 두 가지 핵심 혜택인 ‘포인트 적립’과 ‘캐시백’을 두 축으로 대대적인 포트폴리오 개편을 단행한 것이다. 카드 종류도 21개에서 7개로 줄였다. 단순화된 현대카드 ‘챕터2’는 10개월 만에 가입자 200만명을 돌파했고, 월 평균 이용금액이 업계 평균 2배를 웃돌고 있다.

정 사장은 “카드회사 직원 중에도 수많은 카드 혜택 내용의 3분의 1 이상 외우는 직원은 없을 것”이라며 “30초 안에 설명 못하는 혜택은 포기하는 게 낫다”고 말했다. 정 사장이 어느 직원에게 “서비스를 줄이면 안되느냐”고 물었더니 직원은 “있어서 나쁠 것 없잖아요”라고 반문했다. 그러자 그는 “나쁘거든!”이라고 응수했다고 한다.

이위재 기자

= 시 사 점 =

단순화는 조직의 생존문제이다. 목표, 전략, 조직, 인원, 상품, 서비스, 평가, 회의, 재정 등 모든 프로세스를 단순하게