사진 : 동아일보
영업사원 동기부여하는 법
2015-04-07
비즈니스의 꽃은 영업이다. 회사는 영업사원이 물건을 더 잘 팔 수 있도록 도와줘야 한다. 그런데 영업사원들은 흔히 ‘매출 할당량이 지나치게 높게 설정돼 도저히 달성할 수 없다’거나 ‘내 담당 영업 구역은 열악한데 옆 동료는 운 좋게 좋은 구역을 맡아 나보다 성과급을 많이 받아간다’는 식의 불만을 갖고 있다. 영업조직에 불만이 팽배하면 매출에 악영향이 간다.
최근 경영학계에선 영업사원들의 사기를 높이기 위한 과학적 분석이 자주 시도되고 있다. 하버드대 경영대학원의 더그 청 교수는 하버드비즈니스리뷰코리아(HBR KOREA) 4월호에서 이런 시도들을 소개하며 구체적인 대안을 제시했다. 주요 내용은 다음과 같다.
외근이 잦은 영업사원들은 실적에 따른 성과급(인센티브)을 받는 경우가 많다. 근무 시간에 고객들을 만나고 다니는지, 아니면 낮잠을 자는지 일일이 회사가 감독할 수 없기 때문에 월별, 분기별 혹은 연간 실적을 놓고 직원을 평가한다. 그리고 일정 부분, 예를 들어 매출의 1%를 성과급으로 지급한다.
청 교수는 일괄적인 성과급 체제가 아닌 영업사원 개개인의 특성에 따라 맞춤형 성과급 제도를 도입하라고 말한다. 그는 2014년 미국의 한 사무용 비품 공급업체를 대상으로 실험을 했다. 우선 영업사원들을 평소 실적에 따라 A, B, C그룹으로 나눴다. 그리고 기본급, 성과급 등 다양한 보상방법을 기간별로 다르게 해서 적용해봤다. 그 결과 성과가 우수한 A급 사원들은 연간 목표를 정해놓고 이에 따른 보너스만 제시해도 알아서 좋은 성과를 냈다. 그런데 성과가 나쁜 C급 직원들은 연간 목표보다는 분기별 혹은 월별로 작은 목표치를 제시할 때 더 높은 실적을 냈다.
이는 학교에서 교사가 학생들에게 동기 부여를 하는 방법과 마찬가지다. 우수한 학생들은 기말고사 단 한 번으로 성적을 결정한다고 해도 알아서 수업을 열심히 듣는다. 그러나 부진한 학생들은 수업 내용을 꾸준히 쫓아오도록 학기 내내 퀴즈와 중간시험을 보게 해야 한다. 청 교수는 영업사원들도 같은 방식으로 관리해야 한다고 말한다.
또 성과급을 지급할 때는 누적 방식으로 실적을 측정하는 편이 좋다. 예를 들어 영업사원 한 명이 분기마다 제품 300개씩을 팔아야 보너스가 나온다고 해보자. 분기마다 따로 보너스를 지급할 경우 1분기에는 할당량을 채우지 못하고 2분기는 할당량을 채우면 2분기 보너스를 받을 수 있다. 이런 상황이라면 1분기 말에는 영업사원이 의욕을 잃거나 혹은 1분기 매출 일부를 2분기로 늦추는, 이른바 ‘밀어내기’라는 편법을 쓰게 된다.
2분기에도 전체 누적 판매량 600개를 달성해야만 보너스를 받도록 한다면 이런 문제들을 해결할 수 있다. 당장 목표는 채우지 못하더라도 어떻게든 판매를 꾸준히 이끌어내는 것이 다음 분기까지의 누적 할당량을 채우는 데 도움이 된다는 걸 영업사원들도 알기 때문이다.
마지막으로 청 교수는 성과급에 상한선을 두지 말라고 권고한다. 많은 기업은 영업사원이 아무리 큰 건의 계약을 성사시켜도 어느 정도 이상의 성과급을 받지 못하게 막아놓고 있다. 이는 장점보다 단점이 큰 제도다. 실제로 2011년 미국의 한 광학제품 제조사에서 실험적으로 성과급 상한선을 폐지했더니 이듬해 회사 매출이 9%나 올랐다.
조진서 기자
= 시 사 점 =
사람의 욕망은 다르다. 가장 최적화는 개인에 적합한 욕망을 설계하는 것이다
