미나 투레이싱엄, 탤런트인베스트 대표, 리더의 편견(The Secret Life of Decisions), 리더여! ‘과거 성공방정식’은 깡그리 잊어라

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​인사 조직 컨설팅 전문가 미나 투레이싱엄  / 사진캡처 : 매경

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GE의 사장, 로버트 나델리가 실패한 이유

2014-11-24

요즘처럼 시대가 빨리 변하는 상황에서 10년 전에 성공한 CEO를 어느 회사로 영입했을때 과연 성공할까요? 그것은 전적으로 시대에 얼마나 적응하느냐에 달려 있습니다. 매일경제와 세계적인 인사-조직 컨설팅 전문가 미나 투레이싱엄(Meena Thuraisingham)간의 인터뷰 내용(2014.11.21) 중 일부를 보면

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제너럴일렉트릭(GE)에서 사장까지 지낸 로버트 나델리는 2000년 유통회사 홈디포의 최고경영자(CEO)로 부임했다. GE에서는 6시그마 운동을 펼치며 새로운 기업문화를 도입했던 그였지만 소매업 경험은 전무했다. 그러나 로버트 나델리는 본인의 경험을 과신하고 홈디포를 GE처럼 운영하고자 했다. GE에서 통했던 것은 당연히 홈디포에서도 통할 것이란 믿음 때문이었다.

그는 회사에서 일어나는 모든 상황을 수량화하기로 결정하고 임원들에게도 정해진 수량 목표를 채울 것을 요구했다. 지금껏 매장 점주의 재량과 경영 스타일을 존중하며 대체로 느슨한 운영방식을 지향하던 홈디포로선 그의 ‘군대식 경영’은 급진적 변화였다. 게다가 나델리는 부서 임원직을 통합한 후 그와 마찬가지로 유통업 경험이 없는 GE의 임원을 홈디포에 영입했다. 나델리는 GE에서의 성공 경험이 홈디포에서도 재연될 것이라 확신했지만 결과는 반대로 나왔다. 주가는 재임 6년간 그다지 오르지 않았다.

고객들과의 관계에 무관심하고 계약 파트너들에게만 집중하는 그의 경영스타일은 소매유통업처럼 개별 소비자들 사이의 평판과 입소문이 중요한 분야에는 부적합하다는 평가를 받았다. 결국 그는 이사회와 갈등을 빚었고 홈디포를 떠날 수밖에 없었다.

리더라면, 특히 과거의 영광을 안고 있는 리더라면 자신의 경험에 대해 무한한 자부심을 느끼는 게 당연하다. 이들은 ‘내가 해봐서 아는데 말이야…’라는 말을 입에 달고 다니면서 자신의 경험이 확산되고 계속 적용되기를 원한다. 그러나 경험은 빛나는 자산임과 동시에 무거운 덫이자 족쇄이기도 하다. 경험은 시야를 좁히고 변화를 감지하는 촉을 둔하게 만든다.

한때 잘나가던 기업이 변화하는 시장 상황을 제대로 읽지 못해 고꾸라지는 수많은 사례의 이면엔 전성기 때 경험에 몰두한 리더들이 있었다. 특히 어느 한 분야에서 일가를 이뤘다고 인정을 받는 리더들은 ‘전문가 필터’에 갇혀 제한된 범위의 세계만 보는 우를 범한다.

인사-조직분야 컨설팅회사인 탤런트인베스트의 미나 투레이싱엄 대표는 최근 매경MBA팀과 인터뷰에서 “성공한 경험이 있는 리더들은 대부분 자기의 편견이 반영된 렌즈를 통해 세상을 판단한다. 여기에 집착하면 변화에 적응하지 못하고 혁신 의지도 약해진다”고 말했다. 다음은 투레이싱험 대표와의 일문일답.

―많은 경험을 통해 노하우와 스킬을 습득한 것이 리더에겐 무엇과도 바꿀 수 없는 든든한 자산이 아닌가.

▶경험을 많이 쌓아서 나쁠 건 없다. 문제는 경험에 매달리면서 자신만의 편견이 생기는 것이다. 하늘 아래 똑같은 건 없다. 리더들도 보통 사람들과 마찬가지로 자기가 알고 있는 것에 전적으로 의존할 때 편안함을 느낀다. 그런데 과거 경험에 함몰되면 과거와 현재의 중요한 차이점을 간과하고 유사점만 주목할 위험이 있다. 이러면 과거와 동일한 행동을 관성적으로 반복하고 실패 확률은 더 커진다.

―리더들이 다른 직원들보다 경험의 덫에 빠질 위험이 더 큰가.

▶그렇다. 경험이 많은 리더들, 특히 성공한 경험이 많은 리더들은 굉장히 자신만만하다. 자신이 일군 성공으로 조직에서 보다 높은 자리에 올라갔고 자신감은 그가 가진 힘의 원천이다. 그리고 이 자신감 때문에 전에 해왔던 그대로 해가면 앞으로도 문제없다는 착각에 빠지게 된다. 리더들이 자기만의 렌즈로 세상을 보기 때문에 그들의 시야에는 사각지대가 생기는 것이다.

― 리더의 경험은 양날의 칼이라 할 수 있다. 우리가 그 장점만 취하려면 어떻게 해야 하는가. 

▶리더는 반성하는 기술을 익혀야 한다. 끊임없이 그들의 생각에 의문을 제기하는 습관이 있는 리더라면 과거 경험으로부터 제대로 된 교훈을 뽑아낼 수 있을 것이다. 예를 들어 당신이 아무리 많은 에너지와 시간을 쏟아부은 기술이라고 하더라도 지금 시장에 맞는지를 계속 질문해봐야 한다. 내가 무엇을 보고 있는지 내가 어떤 목소리에 귀를 기울이고 있는지 한번 물어보라. 그리고 내가 혹시 놓치고 있는 신호가 있는지, 내가 의지하고 있는 가정이 옳은지도 말이다.

―시장상황을 낙관하는 리더 역시 경험의 덫에 사로잡힌 리더인가.

▶요즘 기업의 의사결정에서 가장 심각한 결과를 초래하는 건 경험에 근거한 과도한 자신감이라 할 수 있다. 낙관주의의 영향은 매우 강력하다. 신경과학자 엘리자베스 펠프스 교수는 MRI스캐너를 통해 긍정적인 사건과 부정적인 사건을 상상하는 동안 뇌 활동을 관찰했다. MRI 기록을 보면 복권 당첨 같은 긍정적인 사건을 상상하는 뇌 활동이 부정적 사건의 뇌 활동보다 훨씬 활동적으로 나왔다. 사업에서도 낙관주의로 엄청난 손해를 초래하는 일이 비일비재하다. 영국 석유회사 BP는 심해 작업 시 심각한 사건이 발생할 가능성에 대해선 눈을 감아 버렸다. 과거 경험으로 볼 때 일어날 확률이 낮다고 낙관한 것이다. 그러나 알려진 대로 멕시코만에서 유정이 폭발하는 바람에 380억달러에 달하는 환경 피해가 발생하고 기업 가치는 반 토막났다.

―경험의 덫에서 오는 오류를 막으려면 어떻게 해야 하는가.

▶자신의 생각에 대해 깊이 생각해 보는 시간이 필요하다. 매출이나 이익이 떨어지는데도 똑같은 비즈니스 방식을 고수한다면 경험의 덫에 빠져 있다고 자각해야 한다. 오랫동안 고수해온 이론이라도 한번쯤 비판적인 시각으로 검토하고 자기 생각과 맞지 않는 정보가 있어도 방어적으로 행동하지 않도록 해야 한다. 아예 사람의 역할을 바꿔보는 것도 괜찮다. 가령 임원을 하루 정도 영업점에서 직접 일하게 하는 식으로 말이다. 새로운 환경에 부닥치면 지금껏 생각하지 못한 것들을 깨닫게 된다.

그리고 외부인의 신선한 시각도 필요하다. 고객이나 비전문가도 의사결정에 참여시키면 된다. 이노센티브(InnoCentive)라는 회사는 까다로운 연구 개발 문제를 외부에 공개하고 보상을 제시한다. 공개한 문제 중 30~50%는 6개월 내 해결하는데 외부의 다양한 인재들의 힘을 빌렸기 때문이다. 더구나 흥미롭게도 대부분의 문제가 비전문가의 손에 의해 풀리는 것으로 나왔다

■ She is… 미나 투레이싱엄(Meena Thuraisingham)은 리더십과 조직운영 자문에 많은 경험을 쌓은 컨설팅업체 탤런트인베스트(TalentInvest)의 대표다. 인텔, 엑손모빌, 바클레이스그룹 등 세계 유수 기업을 컨설팅했다. 최근 ‘리더의 편견(The Secret Life of Decisions)’이라는 책을 펴내서 리더들이 빠지기 쉬운 의사소통의 함정을 지적했다.

[김제림 기자]

= 시 사 점 =

한마디로 끊임없이 시대 상황을 간파하고, 그에 맞는 전략을 수립해야 하고, 이러기 위해서는 공부밖에 없다.

 

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