로버트 서튼 Robert Sutton 스탠퍼드대학교 공과대학 교수 / 직원이 조직의 가치에 미치게 하려면

 

 

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[리더십] 직원이 조직의 가치에 미치게 하려면

2014-05-16

덩치가 큰 기업이고 작은 기업이건 간에 얼마나 조직이 아름다운가, 존경받는가, 근무할만한가 하는 관점이 중요합니다. 승객을 내버려두고 탈출한 세월호 선장이나 선원을 보면 그런 상황에서 올바른 행동을 취할수 있는 습관화된 문화를 어떻게 만들 것인가? 이런 의문에 대하여 매일경제 MBA팀은 최근 조직혁신과 행동의 세계적 권위자 스탠포드 공과대학 서튼 교수와 전화 인터뷰를 했습니다. 매일경제 2014.4.25에 보도된 주요 내용을 보면

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그는 "조직 내 탁월한 사람들은 무엇이 옳고, 무엇이 틀렸는지에 대한 분명한 믿음을 갖고 이 믿음대로 살겠다는 마인드를 갖고 있다"며 "이 같은 마인드를 직원들 사이에 확산시키는 게 첫 번째"라고 말했다. 선사라면 `승객이 먼저, 선원은 나중에`라는 믿음을 실천하는 박지영 씨의 마인드를 모든 직원들에게 퍼뜨려야 한다는 뜻이다. 

서튼 교수는 "이 같은 마인드를 바탕으로 직원들이 서로에게 옳은 일을 하라고 압박하고 돕는 문화를 만들어야 위대한 기업이 될 수 있다"고 강조했다. 그는 "이런 작업은 한두 차례 폭격으로 끝나는 `공중전`이 아니라 오랫동안 계속해서 자원을 투자해야 하는 `지상전`임을 깨닫는 게 가장 중요하다"고 덧붙였다.

－무책임한 기업이 많다. 책임감 있는 기업의 예를 들어 달라.

▶애니메이션 기업 픽사(Pixar)가 대표적이다. 정말 놀라운 회사다. 영화 제작에 직접 참여하는 기술자뿐만 아니라 응접 직원과 보안 요원, 행정 보조 직원까지도 위대한 영화를 만든다는 책임감을 갖고 있다. 영화가 자신들의 기준에 맞지 않다고 생각하면 모든 직원들이 `우리가 무엇인가 잘못했다`는 책임감을 느낀다.

－픽사가 그런 기업이 된 비결은 무엇인가.

▶리더십의 역할이 컸다. 에드 캣멀 픽사 사장은 책임감 있는 픽사 문화의 수호자다. `옳은 일을 하라(Do the right thing)`는 원칙을 지키지 못하는 직원은 픽사를 떠나야 한다. 남아 있고 싶어도 해고당한다. 픽사 직원에게는 `내가 이 회사의 주인이며, 이 회사가 나의 주인이다(I own the place, and the place owns me)`라는 생각이 배어 있다.

－결국 직원들이 서로에게 옳은 일을 하라고 압박하는 회사가 위대한 회사라는 얘기다. 그렇다면 무엇이 옳은 일이라는 데 대한 공감대가 있어야겠다.

▶그렇다. 내가 대기업 리더들에게 묻는 질문이 있다. `당신 기업에는 중요하거나 신성시되는 게 무엇이며, 터부시되는 것은 무엇인가`라는 질문이다. 이에 대해 같은 기업의 리더들이 의견 일치를 보지 못한다면 매우 나쁜 신호다. 직원들이 무엇을 해야 하고, 무엇을 하지 말아야 할지에 대한 가이드가 없다는 뜻이기 때문이다.

－무엇이 옳고, 무엇이 틀렸는가에 대한 믿음을 갖게 하고 그 믿음대로 살겠다는 마인드를 확산시키는 작업은 매우 어려울 것 같다.

▶쉽지 않다. 그 같은 작업은 한두 차례 폭격으로 끝나는 공중전이 아니라 끊임없이 노력해야 하는 지상전이기 때문이다. 그러나 많은 조직에서 한두 차례 훈련으로 끝난다는 게 문제다. 미국 공항의 보안검색 직원 훈련이 그런 예다. 5만명의 직원에게 고객을 대하는 올바른 태도에 대해 겨우 몇 시간 훈련만 하고 끝냈다. 후속 조치는 없었다.

－모범 사례를 들어 달라.

▶페이스북으로 예를 들어보자. 페이스북에서는 `빠르게 움직이고 혁신을 꾀하라(Move fast, break things)`는 믿음이 신성시된다. 완벽을 추구하느라 늦게 움직이는 것은 터부시된다. 페이스북은 신입 직원들에게 이런 믿음과 터부를 전파하기 위한 방법을 개발해냈다. 우선 채용단계에서 자신들의 믿음에 적합한 사람만 골라 뽑는다. 그러고는 이들 신입 직원을 대상으로 6주 동안 `신병 훈련소(boot camp)`를 연다. 페이스북에서 신성시되는 믿음대로 살겠다는 마인드를 불어넣기 위해서다. 신입 직원들은 6주간의 캠프가 끝난 뒤에야 정식 업무를 부여받는다. 자신의 작업이 완벽해질 때까지 남에게 보여주지 않는 직원은 페이스북에서 오래 버틸 수 없다.

－다른 회사들이 페이스북 사례를 따르는 게 좋을까.

▶그렇지는 않다. 직원들에게 올바른 마인드를 불어넣는 자신만의 방법을 창조하는 것이 중요하다. 무엇이 옳은지에 대한 믿음도 기업마다 제각각인 현실에서 한 가지 방법만이 옳을 수는 없다.  예를 들어 핵잠수함에 쓰이는 소프트웨어를 만드는 VM웨어는 페이스북과는 정반대 믿음을 갖고 있다.(핵잠수함용 제품이 완벽하지 않다면 엄청난 문제가 될 것이다.) 스티브 잡스가 창업한 애플은 `비밀주의`를 신성시하지만, 파이어폭스 웹 브라우저를 만든 모질라(Mozilla)는 비밀주의를 배격한다.

－무엇이 옳고, 무엇이 틀렸는지를 아는 직원은 많다. 그러나 실제로 이를 믿고 행동으로 옮기는 직원은 드물다.(예를 들어 승객을 버린 세월호 선장도 `선원보다는 승객이 먼저`라는 구조 원칙을 알았을 것이다.)

▶앎이 믿음과 행동으로 이어지려면 직원들이 감정적으로 고양돼야 한다. 이를 위한 좋은 방법 중 하나는 `스토리`를 만드는 것이다. 스토리는 사람들을 감정적으로 화나게 만들거나 자부심을 갖게 하는 효과가 있다.

예를 들어보자. 2004년 비영리기관인 IHI는 미국 병원에서 환자 사망률을 줄이기 위한 캠페인을 시작했다. 잘못된 관행을 고치는 것만으로도 사망률을 크게 낮출 수 있다는 것을 알리려 했다. 의료진이 손을 씻지 않는 등의 관행으로 환자가 사망했다는 스토리는 사람들을 화나게 했다. 몇 가지 관행을 바꾸는 작은 노력만으로도 많은 환자들을 살릴 수 있다는 스토리는 사람들을 감정적으로 고양시켰다. 

덕분에 더 많은 의료진이 IHI의 캠페인에 감정적으로 연결됐고 헌신하게 됐다. 이처럼 스토리는 감정적인 에너지와 헌신을 이끌어낸다. 스토리는 그 자체로 `뜨거운 대의명분(Hot Cause)`을 창조하기 때문이다.(서튼 교수는 환자 생명을 살리자는 대의명분을 의료진이 감정적으로 뜨겁게 믿게 됐다는 뜻에서 이 표현을 사용했다.)

－옳은 일을 하자는 `대의명분`을 직원들이 `뜨겁게` 믿게 만드는 다른 방법은 없나. 

▶여러 방법이 있다. 그중 하나는 문제에 이름을 붙이는 것이다. IHI 캠페인의 이름은 `1만명의 생명을 구하자(10000 Lives Campaign)`였다. 좋은 이름은 문제를 이해하고 해결책을 제시하는 가이드 노릇을 한다.

우리가 싸울 적을 분명히 하는 것도 방법이다. 스티브 잡스 애플 창업자가 이 방법에 능했다. 잡스는 처음에는 IBM을, 나중에는 구글을 적으로 규정했다.(잡스는 IBM을 혁신을 막는 `빅 브러더`로 묘사했다. 구글에 대해서는 애플 아이폰의 운영체제를 베꼈다며 핵전쟁도 불사하겠다고 밝힌 바 있다.)

이를 통해 잡스는 직원들의 감정을 자극해 조직이 제시한 대의명분에 대한 헌신을 불러일으켰다.(한때 애플에서 일했던 존 릴리 모질라 전 CEO는 직원들이 마치 잡스를 따라 절벽에서라도 뛰어내릴 것 같은 분위기였다고 회상할 정도였다.)

중요한 것은 믿음과 행동 사이에 선순환 사이클을 만들어야 한다는 점이다. 믿음은 행동을 낳고, 행동은 믿음을 더욱 강화시킨다. 

■ He is… 로버트 서튼(Robert Sutton)은 조직 혁신과 조직 행동 분야의 세계적 권위자다. 미국 스탠퍼드대학교 공과대학 교수다. 경영 과학을 가르친다. 근거에 입각한 경영(evidence-based management)을 주창한 것으로도 유명하다. `역발상의 법칙(Weird Ideas That Work)` `왜 지식 경영이 실패하는가(The Knowing-Doing Gap)` `또라이 제로 조직(The No Asshole Rule)` 등의 베스트셀러를 썼다.

[김인수 기자]

= 시 사 점 =

CEO는 이런 시스템을 잘 알아야 한다. 더구나 한두번으로 끝나는 폭격전이 아니라 끊임없이 디테일하게 이겨야하는 지상전이다. 핵심가치와 시스템경영을 정착시키려면 밤낮으로 고민하고, 해결책을 찾는 수 밖에 없다. 직원들이 사장을 대체할수 없다. 그러면 더욱 좋겠지만.

 

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