마스 패스파인더(Mars Pathfinder) Plan : 화성(NASA)-1996.12.4
사진출처 : http://blog.naver.com/ehc112037
미션 임파서블을 맡겨라
2014-09-29
어느 회사에 제법 돈이 될법한 프로젝트를 맡겼는데 제대로 해 보지도 않고 포기하더군요. 하늘의 별을 따오라고 하는 것이 아닌한 다 할수 있는데 말입니다. 미션 임파서스블을 맡겨야 창조의 불꽃이 튄다고 하는데 매일경제 2014.9.25.보도내용을 보면
=======================
재능은 천재에 못 미쳤지만, 남들에게는 불가능해 보였던 `미션 임파서블`을 달성한 사람들이다. 화성탐사 프로젝트인 패스파인더(Pathfinder), 도요타 자동차의 렉서스 개발 등이 그런 예다. 이들의 비결은 무엇일까. 세계적인 베스트셀러 `뺄셈의 법칙`을 쓴 혁신 전문가 매슈 E 메이 EDIT이노베이션 대표는 매일경제 MBA팀과 가진 인터뷰하면서 "미션 임파서블로 보이는 상황 자체가 우리 두뇌를 더욱 창조적으로 만들기 때문"이라는 뜻밖의 답을 내놓았다.
그 근거로 메이 대표는 암스테르담대학 심리학과 연구팀이 실험한 결과를 제시했다. 실험 참여자 중 한 그룹은 통행이 불가능한 장애물이 있는 미로 게임을 풀었고, 다른 한 그룹은 장애물이 없는 미로 게임을 풀었다. 실험이 끝난 뒤 두 그룹을 대상으로 창의성 테스트를 실시한 결과 전자의 창의성 점수가 훨씬 높게 나왔다. "장애물을 만나면 인간 두뇌는 여러 정보와 사실 등을 (과거와 다른 방식으로)새롭게 연결합니다. 과거에는 보이지 않았던 연결들이 눈에 보이는 것이지요. 이 때문에 인간 마인드는 좀 더 개방적이 되고 큰 그림을 그리게 됩니다."
결국 인간은 장애물이나 제약이 없을 때보다 오히려 있을 때 더욱 창조적이 된다는 뜻이다. 특히 미션 임파서블 상황은 가장 강력한 장애물이다. 이 문제를 돌파하는 과정에서 우리 두뇌는 창조의 불꽃을 점화시킬 수 있다. 메리사 메이어 야후 CEO도 이 같은 창조의 과정을 언급했다. "불가능을 건강하게 무시하는 게 창조에는 필요합니다. 우리가 알고 있고, 기존에 받아들였던 한계를 무시하면 과거에 탐색하지 못한 아이디어가 떠오릅니다. 여기에 열정이 결합되면 혁명적 변화가 가능합니다."
일부 기업ㆍ기관들은 이 같은 점을 감안해 직원들에게 아예 미션 임파서블을 맡기기도 한다. 패스파인더와 렉서스 등이 그렇게 탄생했다. 패스파인더 프로젝트는 예산 1억5000만달러로 3년 안에 화성을 탐사한다는 게 목표였다. 이에 대한 미국 항공우주국(NASA) 엔지니어들 첫 반응은 "불가능하다. 미쳤다"였다. "마스 옵서버(Mars Observer) 프로젝트는 10년간 10억달러를 투자했으나 화성 착륙에 실패했다. 1억5000만달러는 영화 타이타닉 제작비보다 적다"는 불만이 나왔다.
그러나 패스파인더는 성공했다. 비결은 탐사체를 화성에 착륙시키는 방식을 완전히 바꾸었다는 데 있었다. 기존에는 역추진 로켓을 활용해 화성에 착륙했으나 비용이 너무 많이 들었다. 그래서 패스파인더 팀은 고민 끝에 풍선과 에어백을 활용하는 아이디어를 냈다. 거대한 풍선에 탐사체를 매달아 천천히 화성에 착륙시키되 착륙 시 충격은 에어백으로 흡수하자는 아이디어였다. 이는 첨단 기술이 필요 없는 단순한 착상이었다. 과거에 이런 생각을 못했다는 게 의아할 정도였다. 미션 임파서블 상황이라는 장애물을 만난 뒤에야 NASA 엔지니어들 머리에 떠오른 것이다. 메이어 CEO가 "창조는 장애물을 사랑한다"고 비유한 그대로다.
결과는 기적과 같았다. 패스파인더는 1970년대 말 바이킹 프로젝트에 비해 비용은 5%, 인원은 15%만 쓰고도 화성 탐사에 성공했다. 메이 대표는 "(패스파인더에서 알 수 있듯이)미션 임파서블로 보이는 많은 것이 사실은 불가능한 게 절대 아니다"며 "그런 미션을 해결하는 과정에서 새롭고 혁신적인 아이디어를 얻을 수 있다"고 말했다. 다음은 메이 대표와 일문일답한 내용이다.
－패스파인더는 완전히 불가능한 미션처럼 보인다. 성공했다는 게 신기할 정도다.
▶처음에만 그렇게 보였을 뿐이다. 과거와 같은 방식으로는 절대 달성할 수 없는 미션이기 때문이다. 그런 미션을 해결하려면 과거와는 다르게 생각해야 한다. 그 과정에서 창조적인 아이디어가 떠오른다.
－조직원들에게 `미션 임파서블` 같은 미션을 준 뒤에 해내라고 다그친다면 어리석을 것 같다. 전략이 있어야 하지 않겠나.
▶그런 상황에서 흔히 들을 수 있는 말은 `불가능하다` `미쳤다` `들어본 적이 없다` 등이다. 이런 상황에서는 조직원들에게 `드라마틱한 목표(dramatic destination)`를 제시하는 게 중요하다. 이런 목표는 조직원들의 피를 끓게 하는 효과가 있다.
도요타 렉서스가 좋은 예다. 과거에 만들어 본 적이 없는 승용차를 개발해 지구상의 모든 럭셔리 자동차를 물리친다는 목표는 드라마틱하지 않은가.(스즈키 이치로 당시 도요타 수석 엔지니어가 렉서스 계획을 발표했을 때 엔지니어들 반응은 `불가능하다`였다. 안락함ㆍ스타일링ㆍ핸들링ㆍ연비 등 모든 면에서 BMW와 메르세데스를 앞서겠다는 계획이었기 때문이었다. 예를 들어 시속 155마일 목표는 당시 BMW 735i 모델을 앞섰다. 갤런당 22.5마일이라는 연비 목표도 메르세데스 420ESL보다 높았다. 그러나 스즈키는 드라마틱한 목표로 엔지니어들의 심장을 뛰게 만들었다)
－그러나 대부분 사람들은 어려운 미션 앞에서 좌절한다. 포기하지 않더라도 결국 목표를 낮춰 잡는다.
▶드라마틱한 목표를 달성하려면 새로운 사고방식이 필요해진다. 패스파인더팀이 영화 타이타닉 제작비보다 적은 돈으로 화성에 도착하려면 창조적이고 급진적인 해결책을 내놓아야 했다. 팀을 이끌었던 브라이언 무어헤드가 "기존 규정집(rule book)은 내던져야 했다"고 말한 것도 그래서였다. 이들은 목표를 낮춰 잡는 타협안을 거부했다. 렉서스팀의 스즈키는 "타협 불가"를 외쳤다.
－당신은 혁신과 창조를 위해 뺄셈의 마인드를 가져야 한다고 했다. 패스파인더 등은 `뺄셈의 제4법칙, 장애물이 있으면 인간은 더 창조적이 된다`의 사례라고 했다.
▶그렇다. 패스파인더와 렉서스의 공통점은 `움직일 수 없는 장애물`이 있었다는 점이다.(패스파인더는 기간ㆍ예산 제약이라는 장애물, 렉서스는 모든 성능에서 BMW를 앞서야 한다는 장애물이 있었다) 이들 장애물은 무조건 존재한다는 전제 아래 해결책을 찾아야 했고, 실제로 해냈다. 패스파인더 등은 장애물이 있을 때 인간은 더욱 창조적 해결책을 찾게 된다는 것을 입증한다.
▶▶ who he is… 매슈 E 메이(Matthew E May)는 전략ㆍ혁신 컨설팅 회사인 EDIT이노베이션 창업자다. 화이자, 닛산 등을 컨설팅했다. 도요타에서 8년간 자문역을 맡기도 했다. `뺄셈의 법칙(The Laws of Subtraction)` `우아한 아이디어가 세상을 지배한다` 등의 베스트셀러를 썼다.
[김인수 기자]
= 시 사 점 =
세상에 하지 못할 일은 없다. 진정으로 찾지 않기 때문이고, 하지 않을 뿐이다.